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#1/2 Dirigeant, Responsable, votre équipe a-t-elle besoin d’une régulation ?

Quel responsable ne s’est pas demandé ce qui se passe dans son équipe ? Qu’est-ce qui fait que vous n’obtenez pas les résultats escomptés malgré votre engagement  ? Quelle méthode ou quel outil qui pourrait vous aider à les aider ?

La régulation est un dispositif usuellement employé par les structures en contact avec un public fragilisé. Et, en entreprise, elle permet à l’équipe de dépasser les questions individuelles vers une performance collective. Permettez-nous de vous la faire découvrir. La seule question est : est-ce la bonne réponse à votre besoin ?

Votre équipe s’est développée, a mûri et il vous semble bon de régler quelques ajustements pour accompagner son évolution.

L’équipe vit ou vient juste de vivre un processus de croissance et elle rentre dans un haut stade de maturité. Quel que soit le contexte, le groupe sait décider, même en votre absence ou en l’absence d’un des membres. La confiance et la transparence règnent. La délégation et la communication sont efficientes. Le facilitateur extérieur saura limiter son intervention à la prise de recul. Ainsi faisant, un accompagnement de type coaching anticipe les risques de dysfonctionnements : assurer la cohésion etc. La régulation, elle, est là avant tout pour aplanir et faire rebondir. En ce sens, cette dernière peut prévenir les tensions émergentes au sein de l’équipe.

Vous diagnostiquez plusieurs symptômes « clefs ».

  • L’activité est au ralenti… Pire, elle décline !

La qualité du service rendu au client diminue. Il arrive même que l’équipe n’y porte même pas attention, s’en moque ! Les délais ne sont plus respectés. La production est en sous régime sans aucune autre raison. Bref, vos résultats ont besoin d’un sérieux coup de fouet !

  • Votre équipe est performante mais…

De l’extérieur, vous savez que chacun est compétent et reconnaissez leurs talents. D’ailleurs, il vous arrive d’entendre régulièrement des éloges d’autres services, de clients, de partenaires. Sauf que…

Vos collaborateurs manquent d’esprit d’initiative, de réactivité. Ils ne prennent plus de responsabilités individuelles, ne s’engagent plus avec énergie. Chacun est actif dans son coin.

Les arrêts de travail se multiplient et l’absentéisme est en hausse.

Ils ne savent plus communiquer simplement, sereinement, efficacement. Le débat disparait, au profit d’un consensus mou. Vous surprenez certains collaborateurs à ressasser et les bruits de couloir s’amplifient. D’autres viennent directement dans votre bureau pour se plaindre. Des frustrations apparaissent. Les non-dits, le négativisme, les interprétations, les rumeurs vont bon train.

L’appréhension du temps devient inadaptée à l’exercice des métiers. Il est moins facile de mettre les collaborateurs au travail. Le présentéisme se développe.

L’ambiance se dégrade et le climat se tend, devient lourd. Votre équipe manque de plaisir dans le travail collectif. Elle ne parvient pas ou plus à travailler ensemble.

Vous éprouvez des difficultés à mettre en place de nouveaux projets.

  • Votre équipe est en conflit ouvert…

Désaccords exprimés, contestation marquée sans plus ou conflit direct, les collaborateurs n’ont plus les moyens de se mettre au travail efficacement. Visiblement, ils ne savent pas exploiter le conflit qui les oppose. Chacun campe sur ses positions. Des groupes se forment et ils ne dépassent pas ces moments pénibles.

Si quelques uns de ces symptômes vous sont déjà apparus, posons-nous les bonnes questions.

A l’origine ?

  • Les sources environnementales, contextuelles ou structurelles.

Votre entreprise a fait des bénéfices substantiels cette année. Comment les avez-vous redistribués ? Le personnel aurait-il des raisons de s’interroger ? Il se peut que la source soit économique, certes. Mais, tout n’est pas toujours question d’argent. Votre entreprise est amenée continuellement à revisiter ses stratégies. Face aux changements, les équipes ne s’adaptent pas toujours facilement, en souplesse. Il convient alors de revenir à l’essentiel. Peut-être votre équipe manque-t-elle de clarté sur le sens partagé de vos actions, de vos choix, de vos décisions. Peut-être, a-t-elle déjà fait face à trop de changements pour en accueillir un dernier. Peut-être n’a-t-elle pas lu, entendu, compris les objectifs communs de l’organisation.

  • Les sources organisationnelles.

Votre équipe sait ce qu’elle doit faire dans l’ensemble et pourquoi ? Vous avez là déjà des éléments d’explication. Si tout est clair sur ce point alors, éventuellement, elle peut manquer de lecture sur les aspects opérationnels :

  • Quelles sont les définitions des rôles et places de chacun,
  • Quels sont les tâches individuelles, et les objectifs individuels attendus ?
  • Quelle est l’interdépendance des missions, l’articulation entre les acteurs,
  • Quelle relation est mise en place avec la hiérarchie ? Comment le travail est-il coordonné ?
  • Quelles sont les méthodes, les procédures à employer, les règles à suivre ?
  • Quelles sont les obligations et les limites de chacun ?

Eventuellement, la répartition des tâches n’est pas la plus adaptée. Les méthodes de travail sont lourdes, trop routinières, ou encore hyper-hiérarchisées. Les ressources, les compétences ou les moyens ne sont pas ou plus adaptés à l’exercice ou trop rares. Les locaux et les matériels sont désuets. Vos collaborateurs prennent des risques, se sentent en inconfort voire en danger.

Si le travail et le cadre du travail sont clairs pour tous, la difficulté repose peut-être sur la lecture du leadership, de l’autorité. Si l’équipe sait ce qu’elle doit faire, pourquoi et comment, il n’en reste pas moins, qu’un leader doit piloter l’avion. Avez-vous analysé clairement votre leadership ? Bien que d’un point de vue organisationnel, le leader statutaire soit identifié, au niveau opérationnel, le leadership peut-être lui, réparti. Réparti en un leader responsable, celui qui a le titre, en l’occurrence vous, un leadership effectif, celui dont les décisions ont le plus de chances de prendre effet, un leadership psychologique, dont l’image est la plus forte dans l’imaginaire des membres, vu comme un chef spirituel, qui incarne la cohésion du groupe. Qu’en est-il dans votre organisation ?

Temporellement, en fonction de la maturité de votre équipe, les sources de dysfonctionnements peuvent aussi varier.

  • Les sources relationnelles, communicationnelles.

La méconnaissance mutuelle apparaît comme une première source de dysfonctionnement d’équipe. Votre collaborateur est avant tout une femme, un homme. Il est également, président de l’association des parents d’élèves, ou pompier. Elle est la tante de…, ou artiste peintre. Et en emploi, au sein de l’équipe, c’est un membre collaborateur. Parfois, c’est le lien social entre les membres qui s’étiole ou qui est encore fragile. Le manque de connaissance, le manque de confiance mutuelle impactent autant la cohésion d’équipe que l’activité dans son ensemble.

On ne le redira jamais assez : la différence, ça pique ! Et il n’est pas toujours facile de l’accepter sans jugement. Parfois, des rivalités internes naissent stimulant des stratégies personnelles, amplifiées éventuellement, par une logique individualiste de l’organisation.

La communication, comme média de la relation, se pose là également. Dans des structures complexes, la communication interpersonnelle, entre deux personnes, tout comme le circuit et les moyens de communication doivent offrir un cadre adéquat à un niveau d’information suffisant et une fluidité d’échanges efficace. Où en êtes-vous ?

  • Les sources personnelles, psychologiques.

Les femmes et les hommes qui constituent votre équipe arrivent avec ce qu’ils sont. Vous les avez retenus pour leurs compétences et leurs talents, leurs potentiels …et avec leurs fragilités, leurs petits « moins » et leurs gros défauts. Et c’est OK. Une personnalité, c’est aussi des frustrations, de l’angoisse, de la perte ou du manque de confiance en soi, du surmenage, de la sensibilité, de l’usure professionnelle, de la dépression, de l’agressivité parfois, ou pire de la violence.

Si travailler ensemble, c’est se frotter à la différence des autres. Mais alors, qu’est-ce qui vous attend ? Que faire et comment ?

Si les choses perdurent, voici un panorama rapide des perspectives que vous pouvez entrevoir : démotivation et usure professionnelle des collaborateurs …et de l’encadrement, c’est à dire vous, et gaspillage des énergies, du temps, des ressources et de l’argent.

Fort heureusement, lorsqu’ils sont résolus, ces dysfonctionnements peuvent améliorer la cohésion d’équipe et la performance collectives des membres qui la constituent. Il est donc grand temps d’agir : Aidons-les à mieux se connaître et à travailler sereinement et efficacement ensemble, la régulation est faite pour vous !

Soyez patient, un second article à paraître pour vous en dire plus sur l’outil, ses caractéristiques et ses bénéfices. Abonnez-vous à notre newsletter pour le recevoir dès sa parution : 

Sources bibliographiques :
« Travailler ensemble, c’est se frotter à la différence des autres ». Journal du management Christine Marzan – 2005.
« Coacher les groupes et les organisations avec la Théorie des Organisations d’Eric Berne » – François Vergonjeanne – 2010.
« Les responsables porteurs de sens, Culture et pratique du coaching et du team-building » – Vincent Lenhardt – 2012

Sandrine Pierre 66 articles

Coach professionnelle et formatrice : OKness, authenticité, écoute active, bienveillance, place à l’inattendu, créativité, plaisir, efficacité, réalisme participe de ma posture de coach.

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