Sociologues, psychologues et autres experts en management étudient régulièrement l’évolution des groupes et des équipes. Tous s’accordent sur le fait que les groupes traversent différentes étapes pour devenir une équipe « performante ». Pour devenir des équipiers actifs, chacun des membres de l’équipe, d’une part, et l’équipe dans son ensemble, d’autre part, suivent un cheminement. Il n’est d’ailleurs pas besoin d’être extérieur à l’équipe, ni même expert, pour remarquer l’évolution.
Parce qu’il est en posture de leader, et parce que l’efficacité est maximale lorsque le groupe est mature, le manager a tout intérêt à accompagner son équipe à « grandir ». Voici quelques pistes de compréhension et d’action en posture de managers, responsables et autres chefs d’équipe, tirées de nos accompagnements de groupes de petite taille (5 à 15 personnes).
Quelques définitions pour nous mettre d’accord.
Imago : toute représentation mentale, consciente, préconsciente ou inconsciente, de ce qu’un groupe est ou devrait être. Les imagos varient d’une personne à une autre, d’une période à une autre. L’imago d’un groupe n’est donc pas une représentation commune, mais la représentation des personnes à un moment donné. Chaque représentation est le résultat des croyances, pensées, expériences etc. d’une personne. Pour ce faire, chacun, chacune répond en permanence, consciemment ou non, aux questions suivantes : « Que faisons-nous ici ensemble ? Comment va-t-on utiliser notre temps ensemble ? Partageons-nous des objectifs communs ? Qu’attend-on de moi ? Qu’est-ce que j’attends de l’autre ? Des autres ? Du leader ? Comment me voit-on ? Me voient-ils ? ».
Ajustement de l’imago : du moment où une personne intègre un groupe au moment où elle y trouve sa place et y travaille efficacement, elle modifie son regard sur le groupe. Ce processus de modification vers une représentation plus affinée est appelé, selon la théorie des organisations de Berne, l’ajustement de l’imago.
Equipe « performante » : un système de personnes en interaction qui oeuvrent en commun pour produire une activité dans un environnement donné, qui développent une vision partagée des valeurs, comportements, culture et objectifs opérationnels (appelée aussi sens). Les personnes sont centrées sur l’élaboration de cette vision partagée et le réajustement continuel du rôle de chacun et du rôle de l’équipe à cette vision elle-même, en fonction des mouvements du réel environnant.
Accompagner les étapes clefs de l’évolution de l’équipe
Au commencement…
Souvenez-vous de votre premier pas dans l’équipe… Rappelez-vous tout ce qui vous passait par la tête au pas la porte. Avant même l’intégration dans une nouvelle équipe, chaque personne, comme dans vos souvenirs, imagine ce qui l’attend, ce à quoi l’équipe va ressembler, en se rapprochant de ce qu’elle connaît déjà.
Lorsqu’une personne arrive dans un groupe, elle se concentre sur la structure du groupe et la place qu’elle peut y prendre. Elle va comme observer le groupe de l’extérieur. Elle développe ce que l’on nomme une imago provisoire, une représentation indifférenciée issue d’un ensemble de fantasmes, de croyances, d’attentes basées sur ses vécus. Elle cherche à comprendre les règles fondamentales, les rituels, les codes du groupe qu’elle intègre, qui en est le leader, et évalue ce qui est important pour ce dernier.
Le groupe, de son côté, initie un parcours de mutation, d’acceptation de cette nouvelle arrivante, autrement dit « d’intégration ». Il apprend à la connaître, l’évalue, la « jauge », notamment sur sa capacité à s’ajuster au groupe (en répondant à la question « Est-elle digne de faire partie de notre groupe ? »). Il recueille la première impression : l’attitude, le langage, etc.
Comme tout groupe recherche une stabilité au long cours, des dynamiques de résistance peuvent commencer à apparaître pour maintenir coûte que coûte le groupe tel qu’il était avant.
Cette phase est une phase de découverte mutuelle. Le groupe dans son ensemble n’est alors pas tourné prioritairement vers l’activité. Pour se faire une idée, seule 40% de l’énergie de la nouvelle arrivante y est consacrée.
Son besoin : informations, compréhension de la structure du groupe et de son fonctionnement, des attendus du leader. Besoin de sécurité et de conformisme, d’identification au leader. Accueil, écoute des peurs, des appréhensions.
Besoin du groupe : informations, compréhension sur le degré de ressemblance (valeurs, opinions, attitudes, etc.) et la capacité de la personne à être « conforme » à l’équipe, « digne » de l’équipe. Besoin de conformisme. Accueil, écoute des peurs et des appréhensions.
« Comment vont-ils m’accepter ? » « Ca fait seulement une semaine que je suis ici. J’ai été touché de l’accueil, ça m’a donné envie de poser mes valises. »
« Ici on se tutoie ! … Par contre, chaussures fermées et bleu de travail obligatoires. », « Au total, on a 1h de pause par jour. Tu t’organises comme tu veux ensuite 5, 10 ou 15 minutes. Seule chose importante. Tu dois les faire sous le porche à l’entrée. »
Pistes d’action pour le manager : Des actions tournées vers l’intégration semblent appropriées : présenter à la nouvelle arrivante l’organisation (l’entreprise, association etc.), présenter les acteurs clefs de l’organisation, apporter un temps d’inclusion dans le groupe, un temps de présentation mutuelle, un temps franc d’accueil et d’intégration. Toute la subtilité repose sur la capacité à donner l’information nécessaire et suffisante sans noyer la personne. Concernant le groupe, il s’agit de l’encourager à partager (les valeurs, les codes et les spécificités), à échanger voire à parrainer. En d’autres termes, il s’agit d’anticiper et lever les éventuelles résistances. Pour tous, voici d’autres pistes, à partir de cette étape et valables pendant toute l’évolution : conserver une prise de vue, clarifier le fonctionnement de l’équipe (répartition du leadership, places et rôles, participation à l’objectif, fonctionnements internes, spécificités. etc. Savez-vous par exemple comment s’installent les membres de votre équipe en réunion ?), observer les réactions mutuelles (de la nouvelle arrivante, du groupe notamment des membres les plus actifs) et la sienne propre, en tant que manager. Rappeler et se rappeler le cadre commun : règles du jeu et objectifs.
Progressivement, chacun(e) trouve sa place…
La personne rencontre les membres du groupe, les découvre, parle d’elle, comprend ce qui est important pour le groupe. La personne connait le groupe et s’y introduit chaque jour un peu plus. Elle va chercher alors à évaluer sa place, au travers de l’image qu’elle a d’elle-même mais aussi de celle que lui renvoient les autres membres du groupe, pendant de simples bavardages. Ce sont des conversations détendues, informelles, peu engageantes, qui n’ont pas à voir avec le cœur de l’activité mais qui sont bien présentes. La personne développe peu à peu une représentation plus affinée du groupe, de chaque membre, des règles tacites ou explicites, les objectifs officiels, la culture du groupe au travers d’une imago adaptative ou partiellement différenciée. Son objectif : définir clairement le cadre de référence du groupe qu’elle intègre ; apprécier les valeurs, les comportements attendus, les codes de conduites pour assumer son rôle en tant que membre à part entière. Sa participation au travail collectif reste encore modérée (60% de son énergie).
Avec la venue nouvelle, le groupe, de son côté, revisite, réajuste les places et rôles de chacun, (re)découvre les forces de chacun au profit du collectif. Les pouvoirs peuvent commencés à être convoités, raffermis, testés. Il se rappelle ses limites, fait apparaître des (dys)fonctionnements anciens. Des silences, des non-dits, des rumeurs peuvent naître tout doucement. Soyons clair : la nouvelle arrivante est plus la révélatrice que l’initiatrice de fonctionnements du groupe.
Besoin de la personne : besoin de reconnaissance, et toujours besoin d’informations et de sécurité.
Besoin du groupe : besoin de stabilité. Besoin de sécurité et de transparence, pour accueillir le changement. Besoin de reconnaissance (des places existantes, à venir). Accueil des émotions, des éventuelles irritations notamment.
« Je suis là depuis un mois maintenant. Et moi, j’aime bien quand c’est carré. Ici j’ai l’impression que ça varie d’un collègue à l’autre… Alors j’ai encore des questions mais en tous cas je suis content d’être là. »
« Moi, j’ai dû enlever mon piercing en arrivant, ce n’était pas accepté par le chef ; même s’il n’y a pas de normes d’hygiène à respecter chez nous. C’est comme ça… » « Je suis silencieux ? Je ne suis pas comme mon collègue, j’ai besoin d’observer un moment pour connaître les gens et faire confiance. »
Pistes d’action pour le manager : à chaque rencontre du groupe, le manager a tout à intérêt à encourager la découverte mutuelle et à ancrer les premières réussites, individuelles et collectives. Diverses activités peuvent en être support : tours de table, feedbacks d’expériences vécues réussies, recueil des avis individuels etc. Des pratiques qui, en somme, favorisent des contacts entre anciens et nouveaux pour accélérer les appropriations. S’il y a des interactions directes avec des clients, le manager peut agir pour accélérer la connaissance et la maîtrise de la relation client et éviter ainsi des sources de stress (clarifier les attentes du manager dans un entretien avec un client, par exemple, ou, les erreurs à éviter, ou, une formation courte, ou encore, encourager l’expérimentation avec des clients « permissifs »).
Jusqu’à l’ancrage final… ou presque.
Le groupe est au travail. La personne et les membres identifient les buts, la structure du groupe, ses spécificités, sa culture, le cadre et connaissent les détenteurs supposés d’influence ou leaders. Pour autant, cette nouvelle représentation reste encore instable. Elle nécessite des confirmations régulières pour s’installer définitivement.
Pour ancrer sa place dans le groupe, la personne va avoir besoin de tester la fiabilité du groupe notamment celle du leader, répondant définitivement à la question : « Puis-je lui faire confiance ? ». Seulement à partir de l’affirmative, elle est en mesure de prendre des initiatives et de s’engager pleinement dans l’activité collective. Elle tisse des liens avec les membres de l’équipe avec la même idée d’en tester la solidité.
Elle construit alors une imago opérative, de telle sorte qu’elle identifie clairement sa place vis-à-vis, et dans l’esprit, du leader. Cela s’entend au delà du leader « officiel » (présent sur l’organigramme) : le « chef » n’étant pas toujours celui que l’on croit. 
Concrètement, pendant cette période, la personne et le groupe dans son ensemble vont challenger les places et surtout la place de leur leader par des stratagèmes inconscients. Si le leader « choisit » (inconsciemment lui aussi) d’entrer dans les stratagèmes, les jeux psychologiques démarrent. Par ces jeux, chaque participant, membres et leader, dévoile un besoin de reconnaissance non satisfait. A lire, cette phase apparait comme désagréable. Pour autant elle est fort intéressante. En effet, par ces jeux, chaque membre vient tester la solidité de leur leader et les limites du cadre. Ils ont donc un rôle bénéfique pour l’évolution du groupe.
Il est possible de repérer cette étape à partir d’autres indices : baisse d’efficacité de l’équipe, tensions anciennes résurgentes, circulation de la parole au ralenti ou dysfonctionnante. Notons que toute pression extérieure (temporelle par exemple) amplifient ces indicateurs.
Au final, les membres, le leader et la nouvelle arrivante (qui n’est plus nouvelle de fait) se sentent rassurés, à leurs places et en sécurité. Leader et collègues challengés, l’ensemble du groupe établit de nouvelles normes propres. Les valeurs, la culture, les codes, les objectifs sont internalisés, c’est-à-dire appropriés. Le rendement du groupe est donc nettement plus élevé : 75% à l’activité. Chacun assume son rôle, ses missions, les tâches confiées. Chacun est intégré et connait le fonctionnement de l’organisation. Turn over, promotion interne, fusion et autres changements organisationnels ou encore (in)action humaine. Pour diverses raisons, beaucoup d’équipes s’en arrêtent là (voire même avant).
Leur besoin d’équipe : encouragement, confiance réciproque, reconnaissance, reconnaissance et encore reconnaissance. Satisfaction des besoins individuels et des besoins collectifs. Besoin d’être relié à tous, membres et leader dans un système solide. Besoin de se comparer aux autres. Besoin d’être vu, reconnu et valorisé dans le groupe, d’être confirmé dans sa place, sa contribution au sein du groupe. Besoin de stimulation : être dans l’action.
« Ca ne fait pas deux mois qu’elle remplace ma collègue, et depuis qu’elle est là, ils nous ont isolées toutes les deux dans un bureau à part. Normal, elle n’arrête pas de se plaindre ! Et en plus je sais qu’elle va rester définitivement maintenant. Je ne comprends pas : le chef n’a jamais fait cela avant ! » « Que mes collègues s’excusent, oui, c’est bien, oui, déjà c’est poli…. Mais… Comment faire prendre conscience de l’intérêt d’anticiper ? On est encore dans le jeu là ??? »
Pistes d’action pour le manager : Avant tout, garder en mémoire que cette étape est un passage obligé à une saine évolution de l’équipe, au-delà des émotions qu’elle peut susciter. Se rappeler les grands leaders connus dans sa vie pour s’y raccrocher. Encourager les temps d’entraide et de coopération entre membres d’équipe en conservant un soutien total en cas de besoin, en d’autres termes valoriser l’esprit d’équipe en restant soutenant et à côté. Ouvrir des espaces-temps pour écouter les besoins, pour exprimer, partager sereinement les émotions (toutes émotions confondues : colère, tristesse, peur …et même la joie), organiser des temps pour renforcer la cohésion, la régulation. Favoriser les signes de reconnaissance constructifs. Fixer ou rappeler les objectifs. Mettre en mouvement le groupe. Rappeler les limites solidement tout en donnant, laissant et valorisant la place de chacun.
Le saut vers la dernière étape : avec le soutien du manager leader !
Pour découvrir l’équipe « performante » rêvée de tous, leader et membres, dont l’énergie est dédiée à 90% à l’activité, il reste une marche à gravir. Pour cela, le soutien du manager peut faire toute la différence.
Une équipe « performante » fait fi de toutes inclinaisons individuelles vers plus de 
cohésion. Les masques tombent. L’équipe développe une vision partagée qui fait sens pour tous et des objectifs communs clarifiés. Les places et les rôles s’articulent en cohérence. Les uns les autres connaissent leurs talents, leurs faiblesses et ont fait le choix du groupe. Les membres sont tournés vers la co-construction de cette vision et ils sont en capacité de la réajuster collectivement en continu. C’est le temps de la synergie du « je » et du « nous », fondée sur l’accueil des individualités au service du collectif. Le groupe et son leader sont alors entrés dans une phase d’imago secondaire. Le sentiment d’appartenance est tel que les membres sont orientés « activité » la plupart du temps. Ils peuvent même partager de une belle authenticité professionnelle.
« (En parlant d’un travail rondement mené en équipe avec un client satisfait) On a bien bossé. J’ai trouvé ça exceptionnel. Je suis fière d’être votre collègue. » « C’est comme ça chez nous ! Et je suis super fier. » « Je voulais partager quelque chose avec vous… En réunion, j’ai été prise d’émotions. Comment faire si ça m’arrive à nouveau ? Comment vous faites-vous ? »
Leur besoin d’équipe : Individuation (perception de son individualité comme unique dans le groupe), solidarité, saine confrontation, concentration sur les objectifs et stimulation (du rythme dans l’action, mais pas trop).
Pistes d’action pour le manager : Attention au chant des sirènes ! Rester vigilant et en mode « ethnologue » suffisamment longtemps pour s’assurer que la précédente étape est bien close. Si cette équipe « performante » fait rêver, elle demande un réel cheminement de tous. Celui du manager repose sur sa capacité à prendre de la hauteur sur le processus, et ne pas considérer trop vite que le but est atteint. Les jeux psychologiques (mouvements inconscients, nous le rappelons) peuvent avoir des pouvoirs hypnotiques (ils nourrissent un besoin de reconnaissance fondamental de tous les acteurs, manager compris !). Une fois l’entrée dans cette dernière étape : Célébrer ! …Et sortir du cadre purement professionnel peut être une idée. Quelques autres pistes d’action pour le manager : gérer avec fluidité la position paradoxale du manager du « dessus », « à côté », « avec », « derrière » ou « devant », valoriser l’intelligence collective par le codéveloppement professionnel, maintenir un espace-temps de régulation positive, se rappeler et ancrer la cohésion sur le long terme (grâce à des teambuilding par exemple ou des temps informels).
Bien sûr, l’histoire ne s’arrête pas là. Comme tout processus, l’acquisition de la maturité d’une équipe est re-questionnée durant toute la vie de l’équipe jusqu’à dissolution totale. C’est pourquoi, sur le long terme et en fonction des pressions du quotidien professionnel, c’est un art d’initier et d’entretenir la mise en mouvement d’une équipe : motiver, faire engager, impliquer, faire participer…
Prendre conscience de ce processus vous permet déjà, vous, managers, de décider et d’agir de manière adaptée vers l’intérêt collectif. A présent, à vous de jouer ! Et si vous aviez besoin d’une invitation pour vous lancer, en voici une : « S’impliquer soi-même, c’est déjà un peu impliquer les autres ».
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